導讀：

連續6年翻番增長、10年增長70倍，這樣驕人的經濟指標對醫藥企業來說，幾乎是一個神話，但江西本土企業——仁和集團卻做到了。傳奇的締造靠的是什么？集團董事長楊文龍說，那就是創新。通過創新，楊文龍將一家默默無聞的地方企業做成了全國響當當的現代醫藥集團，通過創新，仁和在行業內打造“叮當快藥”，開啟了醫藥健康新零售模式。

 

 

 

8月28號，叮當快藥在北京舉行“叮當健康節”發布會，宣布全面啟動醫藥健康新零售戰略，完成叮當智慧藥房的3.0升級，并推出叮當大白機器人，為用戶提供更個性的智能健康服務。

 

 

 

仁和集團董事長 楊文龍：我說仁和以前是一車一車賣藥，現在叮當快藥是一盒一盒賣，如果我們能講一盒一盒藥賣好了，我們就將服務做到了極致，真正做到了核心競爭力。

 

 

 

為百姓大健康創新服務，這是楊文龍創業近20年來的堅守。仁和創立之初，楊文龍提出了以“產品研發，科技創新”為突破口的品牌發展戰略，一年之后，新型婦科保健用品“婦炎潔”在全國一炮打響，之后又有了“閃亮”、“優卡丹”等。如今，“仁和”品牌已經連續10年入選“中國500最具有價值品牌”排行榜。

 

仁和集團董事長 楊文龍：從2005年到2010年這五年時間，我們加大了品牌的建設，建立了五大品牌，為我們企業的發展奠定了更大的基礎。

 

 

 

為進一步提升集團研發力量、創新優化產品結構，楊文龍拿出集團銷售收入3%以上用于研發，與中科院等20多所著名科研院所建立了合作伙伴關系。

 

仁和集團董事長 楊文龍：進入了2016年時候，是我們第四個五年戰略，第四個五年戰略，我認為最重要的是，打造以用戶為中心的核心競爭力，怎么樣服務好用戶，將用戶服務到極致，你才能建立核心競爭力。

 

 

 

醫藥里面有兩個渠道，一個是處方藥，一個非處方藥，仁和做的是非處方藥。如何在非處方藥領域開辟一塊新天地？楊文龍先行一步，進入互聯網O2O，轉向做新零售。2015年2月6號，叮當快藥上線，楊文龍還提出“28分鐘免費送達”的承諾，這不僅是一句口號，背后是高額的成本和對于團隊近乎苛刻的標準。

 

仁和集團董事長 楊文龍：會感覺到我會虧到什么時候，我是非常有壓力，就覺得我是不是我的創新失敗了，但是我認為，你只有有難度，才能有門檻，有門檻才能有核心競爭力。所以，我還是堅持的理念，堅持把這項工作做下去。

 

陣痛之后，叮當快藥用戶數量過萬、十萬、百萬，日單量上五千，過一萬，配送成本也從每次25元降到了9元錢。這時候，有人勸楊文龍，說叮當快藥不利于仁和品牌的做大做強，應該改成仁和快藥。

 

 

 

仁和集團董事長 楊文龍：我們做的是一個時代性的公司，我們用仁和的話，你跟別的企業就不好合作，因為你也是制藥企業，那么我改成叮當以后，很多企業就愿意跟我合作了，你像拜耳、西安楊生，中美史克，他們積極跟我們配合。

 

楊文龍創新共贏的理念，贏得了行業內的一致贊譽。藥企聯盟成員發展到460多家，通過叮當大健康生態圈，實現了聯盟成員原材料的集中采購，降低了藥品成本，減輕了百姓的用藥負擔。楊文龍說，從仁和制藥到叮當快藥，是產業的升級和服務的升級，更是江右商幫、樟樹藥幫精神的傳承。

 

仁和集團董事長 楊文龍：（贛商）一個包袱一把傘，走到外面當老板，那么靠的是什么？當時靠的也就是堅持，也是靠創新，靠這種奮斗，所以說我們這個江右商幫這種精神以及“樟幫”的醫藥這種精神，一直灌輸著我創業發展，堅持的一種理念。

 

 

 

目前，江西正在由“中醫藥大省”向“中醫藥強省”的目標邁進，楊文龍加大了仁和集團在南昌高新區、銅鼓、峽江等生產基地的投入。

 

仁和集團董事長 楊文龍：我認為一個企業，不管是在任何時候，特別是在我們江西這片土地上，我們更要提倡加快創新，因為只有創新，才能夠獲得未來，才能夠持續發展。

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